強生公司的分散型組織結構是如何適應和促進創(chuàng)新的呢？
韋爾登：說分散型組織可以促進創(chuàng)新，是因為在這種組織結構下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產(chǎn)品和技術來滿足患者或消費者未被滿足的需求。譬如，我們開會的時候邀請醫(yī)療器械與診斷設備部門的工程師和制藥業(yè)務的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創(chuàng)新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識。
所以我認為分散型的組織結構以及旗下?lián)碛腥绱吮姸嗟墓酒鋵嵖梢源龠M創(chuàng)新，鼓勵在各個相似領域工作的員工發(fā)揮創(chuàng)造力。
沃頓：這種組織架構的缺點是什么呢？我想強生旗下的分公司如此眾多，如何協(xié)調一定是個大問題吧？
韋爾登：你說的問題正是這種架構的劣勢。分散型組織或鼓勵創(chuàng)新的難點就在于協(xié)調。有時候我們需要把各個公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時會成立專案團隊，我們按照員工的意愿派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內部的風險投資。但這其中也有協(xié)調的問題。協(xié)調的難點不是團隊成員的工作會有重復，而是如何才能找到具備這個團隊所需的合適人才，而不是只知道在自己的領域內干活。
如果說純粹的創(chuàng)新，我們的制藥業(yè)務、醫(yī)療設備或消費品公司都有自己的研發(fā)部門，但真正的創(chuàng)新要依靠跨部門的合作才能實現(xiàn)。各部門的人才合作才能創(chuàng)造出突破性的成果。但要實現(xiàn)合作也需要協(xié)調能力和個人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領域里拉出來，讓各個領域的人在一起研究創(chuàng)新，才是最困難的事。
沃頓：你能談談強生公司是通過哪些正式和非正式渠道來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新成果的嗎？
韋爾登：我們有幾種渠道。其中之一是我們所說的內部風險投資，即由公司里的某個人或者一組人共同提出某個想法。這些人一起制定并提出業(yè)務計劃，制定出預算，然后我們允許他們集中在一起攻克這項計劃。
我們也會創(chuàng)造其他環(huán)境。以腫瘤領域的研究為例，我們可能把消費品、制藥、醫(yī)療器械與診斷設備的人才集中起來一起討論，之后提出建議，尋求共同研發(fā)新品的機會。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們去做的效果好得多。
一年前我們審查了各項研發(fā)的進展，發(fā)現(xiàn)有80種在研發(fā)中的產(chǎn)品需要協(xié)力�，F(xiàn)在我們的當務之急就是確保自己理解這些產(chǎn)品的價值�；蛟S這80種產(chǎn)品中值得我們關注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發(fā)項目。
可能我們還有一個成功的方法就是，我們?yōu)槲覀兊难芯繉＜易隽艘粋�專門的網(wǎng)站，這樣他們可以上網(wǎng)查看其他人的進展，并且在網(wǎng)上相互交流。這樣假如他們對某個領域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領域進行探討，最終研制出上市銷售的產(chǎn)品。
